“我們要活下來(lái)，不是為了理想而奮斗！”

“夯實(shí)責任，??獎金升職升級與經(jīng)營(yíng)結果掛鉤，將寒氣傳遞到每個(gè)人。??”

任正非在內部題為《整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的講話(huà)內容疑被泄露，在網(wǎng)絡(luò )上廣泛傳播。

一個(gè)內部講話(huà)之所以被全網(wǎng)關(guān)注，是因為任正非的講話(huà)內容擊中了我們每個(gè)人所焦慮、所迷茫、所無(wú)能為力的一個(gè)點(diǎn)——在如此動(dòng)蕩的環(huán)境下，我們企業(yè)何去何從？

任正非開(kāi)篇即說(shuō)：“未來(lái)十年應該是一個(gè)非常痛苦的歷史時(shí)期，全球經(jīng)濟會(huì )持續衰退?，F在由于戰爭的影響以及美國繼續封鎖打壓的原因，全世界的經(jīng)濟在未來(lái)3到5年內都不可能轉好，??加上疫情影響，全球應該沒(méi)有一個(gè)地區是亮點(diǎn)?！?/p>

全球熄燈，沒(méi)有一個(gè)地區是亮點(diǎn)！理想暫時(shí)可以不談，先活下來(lái)?！皥猿謱?shí)事求是，在市場(chǎng)上的收縮要堅決。我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類(lèi)服務(wù)，現在我們的理想是什么？活下來(lái)，哪里有錢(qián)就在哪里賺一點(diǎn)。從這個(gè)角度出發(fā)，我們要在市場(chǎng)結構上調整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方應該放棄?！?/p>

活下來(lái)，是華為的最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)?！鞍鸦钕聛?lái)作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線(xiàn)收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個(gè)人?！睘榇?，任正非要求內部改變思路和經(jīng)營(yíng)方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證渡過(guò)未來(lái)三年的危機。

任正非還對比過(guò)往說(shuō)“過(guò)去公司的政策是基本擺平，??大家沒(méi)有感覺(jué)到冬天的寒冷，每個(gè)人都蓋被子，只是厚一點(diǎn)薄一點(diǎn)而已。??”這個(gè)過(guò)往讓人想起任正非在2001年發(fā)表的《華為的冬天》。他說(shuō)：

“如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤下滑甚至會(huì )破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長(cháng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì )到來(lái)?！?/p>

也就是說(shuō)，2001年是在盛世中發(fā)出的危機吶喊，“現在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著(zhù)冬天的問(wèn)題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對華為可能是冬天?！?因此，提出的應對策略主要是“廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)”。

而這一次面對全球持續衰退，“我們的生命喘息期就是2023年和2024年，這兩年我們能不能突圍，現在還不敢肯定，??所以每個(gè)口都不要再講故事，一定要講實(shí)現，??尤其在進(jìn)行業(yè)務(wù)預判時(shí)，不要再抱幻想?！睘榇?，任正非要求，“未來(lái)幾年內不能產(chǎn)生價(jià)值和利潤的業(yè)務(wù)應該縮減或關(guān)閉，把人力物力集中到主航道來(lái)?！薄敖衲昴甑桌麧櫤同F金流多的業(yè)務(wù)，??獎金就多發(fā)一些，不能創(chuàng )造價(jià)值的業(yè)務(wù)就是很低的獎金，甚至沒(méi)有，逼這個(gè)業(yè)務(wù)自殺，把寒氣傳遞下去。??”

除了收縮一些不賺錢(qián)的邊緣業(yè)務(wù)和盲目投資的業(yè)務(wù)，華為將進(jìn)一步聚焦價(jià)值客戶(hù)價(jià)值市場(chǎng)，因此會(huì )考慮徹底放棄一部分國家?！拔覀円灿蟹嗜馐袌?chǎng)，把原來(lái)啃骨頭的人員調去啃肥肉。?”

當然，任正非希望華為“2025年會(huì )好轉”，但前提有炮彈有棉衣。

?100-1=0

即：找準生存危機點(diǎn)，準備好棉衣。誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就能活下來(lái)。

任正非講話(huà)要點(diǎn)如下：

一、生存基點(diǎn)要調整到以現金流和真實(shí)利潤為中心，不能再僅以銷(xiāo)售收入為目標。

我們??要看到公司面臨的困難以及未來(lái)的困難，未來(lái)十年應該是一個(gè)非常痛苦的歷史時(shí)期，全球經(jīng)濟會(huì )持續衰退?，F在由于戰爭的影響以及美國繼續封鎖打壓的原因，全世界的經(jīng)濟在未來(lái)3到5年內都不可能轉好，??加上疫情影響，全球應該沒(méi)有一個(gè)地區是亮點(diǎn)。那么消費能力會(huì )有很大幅度下降，??對我們產(chǎn)生不僅是供應的壓力，而且還有市場(chǎng)的壓力。?

在這樣的情況下，華為對未來(lái)過(guò)于樂(lè )觀(guān)的預期情緒要降下來(lái)，??2023年甚至到2025年，一定要把活下來(lái)作為最主要的綱領(lǐng)??活下來(lái)，有質(zhì)量的活下來(lái)，這個(gè)口號很好，每個(gè)業(yè)務(wù)都要去認真執行。?

??如果按計劃在2025年我們會(huì )有一點(diǎn)點(diǎn)希望，那么我們要先想辦法度過(guò)這三年艱難時(shí)期，??生存基點(diǎn)要調整到以現金流和真實(shí)利潤為中心，不能再僅以銷(xiāo)售收入為目標。??我們的生命喘息期就是2023年和2024年，這兩年我們能不能突圍，現在還不敢肯定，??所以每個(gè)口都不要再講故事，一定要講實(shí)現，??尤其在進(jìn)行業(yè)務(wù)預判時(shí)，不要再抱幻想，講故事騙公司，損失要從你們的糧食包中扣除，??首先要活下來(lái)，活下來(lái)就有未來(lái)。?

二、2023年預算要保持合理節奏，盲目擴張，盲目投資的業(yè)務(wù)要收縮或關(guān)閉。

??全公司都要有效的使用預算，節約出來(lái)的人力壓到前線(xiàn)去，??繼續優(yōu)化機關(guān)業(yè)務(wù)，合理編制人員；ICT基礎設施，還是我們的黑土地糧倉，??一定要收縮到一個(gè)有競爭力的復雜硬件平臺與復雜軟件平臺，??掛在上面搭車(chē)的項目都要摘出來(lái)。

軍團是建基礎信息平臺，??更好的賣(mài)ICT，基礎設施賣(mài)底座不是做生態(tài)，終端是未來(lái)我們崛起突破的基礎，但不能盲目。??現在要縮小戰線(xiàn)，集中兵力打殲滅戰，提升盈利。?

華為云計算要踏踏實(shí)實(shí)以支撐華為業(yè)務(wù)發(fā)展為主，走支持產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的道路。??數字能源在戰略機會(huì )窗上加大投入，創(chuàng )造更大價(jià)值，收縮機關(guān)，加強作戰隊伍。智能汽車(chē)解決方案不能鋪開(kāi)一個(gè)完整戰線(xiàn)，要減少科研預算，??加強商業(yè)閉環(huán)，研發(fā)要走模塊化的道路，??聚焦在幾個(gè)關(guān)鍵部件作出競爭力，剩余部分可以與別人連接。

除了為生存下來(lái)的連續性投資以及能夠盈利的主要目標，??未來(lái)幾年內不能產(chǎn)生價(jià)值和利潤的業(yè)務(wù)應該縮減或關(guān)閉，把人力物力集中到主航道來(lái)，??我們要面對現實(shí)，不要有太遙遠太偉大的理想，快刀斬亂麻，富余人員調整到戰略預備隊，??再把它們組合到合理崗位上去搶糧食。?

一定要把邊緣業(yè)務(wù)從戰略核心里抽出來(lái)。邊緣業(yè)務(wù)抽出來(lái)以后，我們先評價(jià)一下能不能做好，??還需要多少資源才能做好，做不好資源消耗巨大的業(yè)務(wù)不如關(guān)閉以后開(kāi)放讓別人去做，我們不要包打天下，??如果確實(shí)是在戰略管道里的，我們必須做，又做得不夠好的就改組作戰隊伍換干部。??如果出現了一些機會(huì )窗，我們擴大了戰略預備隊和干部專(zhuān)家戰略資源池，??組成突擊隊去機會(huì )窗突擊。

三、堅持實(shí)事求是，在市場(chǎng)上的收縮要堅決。

我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類(lèi)服務(wù)，??現在我們的理想是什么？活下來(lái)，哪里有錢(qián)就在哪里賺一點(diǎn)。從這個(gè)角度出發(fā)，我們要在市場(chǎng)結構上調整，??研究一下哪些地方可以做，哪些地方應該放棄。?

?第一，聚焦價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值客戶(hù)，??把主要力量用于正態(tài)分布曲線(xiàn)中間的一段，一部分國家??我們在市場(chǎng)上就徹底放棄了。我們也有肥肉市場(chǎng)，把原來(lái)啃骨頭的人員調去啃肥肉。?

第二，對于艱苦國家和地區，作為將來(lái)要提拔的新生干部的考核鍛煉基地，??有些國家產(chǎn)量少，我們雖然還要做，但是否不再派士兵守在雪山頂，因為下來(lái)后他還是士兵，??雪山頂是考驗人的，有潛力的新生干部下來(lái)就有機會(huì )升軍長(cháng)，因為小國容易綜合化，??他從概算預算、合同、投標交付、工時(shí)定額計算，解決方案一起干都做完了。??

回來(lái)在干部履歷表上一天升將軍11道門(mén)檻就過(guò)了5道6道。當然有些員工守邊疆已經(jīng)很長(cháng)時(shí)間，??回國收入減少，還涉及孩子上學(xué)問(wèn)題，他自愿留在這些國家繼續干，也不要強行調回國。?

第三，海外回國的員工要優(yōu)先獲得技能培訓和上崗機會(huì )。從海外歸來(lái)的員工要有一個(gè)保護期，保護他在上崗，??保證他獲得一定的培訓，艱苦國家的人員技能可能比國內差，因為他沒(méi)有現實(shí)作戰環(huán)境，怎么進(jìn)步呢？??就如高原上的士兵，雖然他站得很高，但并沒(méi)有吸收什么宇宙能量，他們付出了代價(jià)，??不能一回國就考試，然后就淘汰了，這樣艱苦地區就沒(méi)人愿意去，??所以我們要保證回國員工有崗位安排，有寬松的學(xué)習時(shí)間，至于這段時(shí)間他的能力沒(méi)有追趕上來(lái)就另當別論。?

財務(wù)要做好現金流的規劃，危難時(shí)期主要是要造血，??我們雖說(shuō)2025年會(huì )好轉，但萬(wàn)一到時(shí)沒(méi)有炮彈怎么辦？所以那是美好的計劃，我們要有安全的糧食措施。?

公司有兩大支出給員工分紅，包括工資穩定，這是增強內部的信心和凝聚力，??給銀行還貸，這是增強社會(huì )對我們的信任度。????已經(jīng)存在較為明顯的潛在風(fēng)險的項目，不要再抱有幻想，要盡快浮出來(lái)，讓審計做結論，將風(fēng)險量化。與此同時(shí)依然可以繼續管理這些已經(jīng)被消除的資產(chǎn)，??通過(guò)管理讓風(fēng)險變?yōu)檫m當的收益，我們心里不要帶有一種泡沫幻想，一看報表挺好，決心就挺大，??但到時(shí)實(shí)際賺不到錢(qián)。?

四、夯實(shí)責任，??獎金升職升級與經(jīng)營(yíng)結果掛鉤，將讓寒氣傳遞到每個(gè)人。??

第一，在今年和明年的考核中要提升現金流和利潤的權重，寧可銷(xiāo)售收入下滑一些，但利潤和現金流要增長(cháng)，??經(jīng)營(yíng)性利潤增長(cháng)的獎金要多一點(diǎn)，激勵大家去爭搶利潤。?

?第二，各責任中心簽署考核責任書(shū)，??公司要針對基于KPI的對等獎賞機制，明年正常升職升級不變，??但要加強與責任對等的掛鉤，一年一年讓人感覺(jué)到天冷，但我們的轉換要有耐心熱情，??我曾給常務(wù)董事會(huì )講過(guò)，基本工資框架不要變，這是一個(gè)剛性指標，??但員工優(yōu)秀了，可以升職升級，獎金可以有很大彈性。為什么有彈性？鼓勵大家上戰場(chǎng)搶糧食去，??前線(xiàn)和機關(guān)不一樣。?

?第三，今年各個(gè)業(yè)務(wù)的獎金一定要拉開(kāi)差距，??絕不允許平均逼迫大家實(shí)現搶糧食的短期目標。過(guò)去公司的政策是基本擺平，??大家沒(méi)有感覺(jué)到冬天的寒冷，每個(gè)人都蓋被子，只是厚一點(diǎn)薄一點(diǎn)而已。??今年年底利潤和現金流多的業(yè)務(wù)，??獎金就多發(fā)一些，不能創(chuàng )造價(jià)值的業(yè)務(wù)就是很低的獎金，甚至沒(méi)有，逼這個(gè)業(yè)務(wù)自殺，把寒氣傳遞下去。??

目前我們要活下來(lái)，不是為了理想而奮斗，??軍團比賽就是年底比獎金，因為獎金不是公司給的，是軍團自己掙來(lái)的利潤，而且還交給公司一部分，??如果掙不到糧食，我們要敢于不發(fā)獎金，因為員工的基本收入可以開(kāi)支生活必需品。??當然有些戰略業(yè)務(wù)短期內創(chuàng )造不出價(jià)值，我們可以通過(guò)評定的方式來(lái)確定，??但很多業(yè)績(jì)差的邊緣業(yè)務(wù)一定要砍掉，這就是調整鞏固充實(shí)提高。

五、建立反向考核機制，一線(xiàn)反向考核不僅要考核機關(guān)服務(wù)組織，??也要延伸到產(chǎn)品線(xiàn)。

質(zhì)量是第一生產(chǎn)力，我們要堅持這樣的路線(xiàn)，研發(fā)要對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能負責，并承諾??服務(wù)專(zhuān)家要具有綜合性能力，質(zhì)量不好的產(chǎn)品是研發(fā)人員的恥辱，這句話(huà)應該貼到??研發(fā)辦公室的研發(fā)辦公區的墻上，現在全世界??網(wǎng)絡(luò )故障率越來(lái)越高，一個(gè)事故就可能摧毀整個(gè)市場(chǎng)的信任體系。?

?100-1=0，對我們研發(fā)來(lái)說(shuō)，??單板的研發(fā)，單個(gè)器件的研發(fā)，系統的研發(fā)，一定要把質(zhì)量放在首要，??質(zhì)量是研發(fā)制造人員對市場(chǎng)服務(wù)人員的最優(yōu)支持保障。??如果產(chǎn)品質(zhì)量不好，就相當于讓弟兄們冒著(zhù)槍林彈雨，冰天雪地，炎熱酷暑，新冠病毒在前線(xiàn)沖鋒。??所以我們要建立反向考核機制，一線(xiàn)反向考核不僅要考核機關(guān)服務(wù)組織，??也要延伸到產(chǎn)品線(xiàn)，坐在辦公室還做不好質(zhì)量，那就要收縮戰線(xiàn)，提高競爭力。?

我們要提高服務(wù)體系的地位，服務(wù)專(zhuān)家對事故對網(wǎng)絡(luò )體驗要有綜合判斷能力。??過(guò)去我們重研發(fā)輕服務(wù)，現在我們也要重視服務(wù)體系，要重視我們的網(wǎng)絡(luò )不出問(wèn)題，體驗要好。?

?合理科學(xué)合理的控制庫存，我們要從過(guò)去恐慌性的自救改為有質(zhì)量的自救，要注意合理的壓庫存，不要因為過(guò)大庫存而造成公司的利潤不足和現金流緊張，??從而構成我們新的危機。在戰略關(guān)鍵機會(huì )點(diǎn)上，生存危機點(diǎn)上，我們可以不惜代價(jià)投入，??但在非戰略機會(huì )點(diǎn)上不能亂花錢(qián)。